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又到Q4战略季,企业如何实现战略的有效落地?

又到Q4战略季,企业如何实现战略的有效落地?

2022-10-23
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2022年10月14日,“BOSS前瞻说”第二课在长沙开课。GPS-IE管理改进系统联合发明人,改进咨询联合创始人、CEO,管理畅销书《管理的逻辑》、《改进》第一作者,IPP国际顾问认证项目创始人、导师丁晖进行了主题为《极简战略落地》的课程分享。


以下内容为老师现场分享干货:



在企业经营中,你是否有遇到以下问题:

战略规划不到位,做到哪里算哪里?

老板有战略思路,下属没落地策略?

目标设定拍脑袋,目标分解靠摊派?

组织跟不上业务,部门协同打乱战?


本期《极简战略落地》课程主要围绕达成战略共识与实现战略落地两部分,为企业在战略规划与执行中常见的难点、痛点、堵点进行分析及改进建议。



组织如何达成战略共识?

1、达成统一的语言

秦始皇统一六国后所做的第一件事,就是建立统一度量衡、文字等标准,本质上是在统一国家治理的语言标准。企业在管理上也应该如此,因为企业每个部门、每个员工可能对于战略都会有不同的理解,而统一语言就是将企业内部对战略的共识、对事物的认知形成统一,以同一体系的语言去思考问题和执行战略。



语言是由一系列名词以及名词解释构成,整个团队共同认可约定俗成的一套标准。若企业未能形成统一的语言体系,就无法对新员工进行同频对话,容易产生“语言排异”现象,进而导致组织无法支撑起战略和人才流失。


1.2重新定义“问题”

很多企业会把经营不善归根于“问题”,例如“疫情影响”、“员工素质偏低”、“员工流失严重”等。其实在很多时候,企业遇到的问题都不能称之为问题,更多的是“症状”,甚至有些连症状都不是,只是阶段性的某种情绪的表达。管理中有六个基本的概念:症状、问题、原因、策略、计划和结果。


症状是看得见的表象,问题是现状到目标之间的偏差,原因是导致症状或问题偏差产生的可测量的要素,策略是解决问题偏差的路径或方法,计划是实现策略意图的步骤,结果是一系列计划执行和投入所产生的价值成果。在日常工作中,大家除了容易混淆“症状”和“问题”的概念,还容易混淆“问题”和“原因”、“策略”和“计划”的概念等,如果企业将这些概念混淆,管理就会从简单变得复杂化。管理者需要理清这六个概念,这其中最重要的就是确定“问题”,如果不能确定精准的问题,后面的决策都将缺乏依据。


3、战略选择

3.1不同发展阶段的战略选择

企业战略可以根据不同的阶段来进行描述。萌芽期关键在于概念,需要开发部来塑造,指向是业务原型;起步期强调的是性价比,通常由销售部来驱动,指向新客户;发展期需要注重满意度,由交付部门维护,指向老客户的长期服务或二次购买;成熟期强调差异化,将由技术部支撑满足客户的差异化需求,指向是新模式。



在战略转型过程中,第一步是销售驱动,第二步是服务驱动。服务驱动的本质就是可承诺,找到客户的痛点,对交付进行升级和优化,站在客户的角度去让客户放心,从而对组织产生信任和依赖。从销售驱动走向服务驱动,需要通过高额的客户满意度和明显的差异化特征,并给予客户可承诺的交付。


3.2不同业务组合的设计原则

随着企业战略的升级,业务的数量和种类也开始发生变化,此时很多企业会开始走向多业务扩张的道路。开发多条业务会满足企业“做大做强”的内心渴望,但是“做大”和“做强”之间似乎并没有必然的逻辑,能够“做大且做强”的企业是少数,多数处于“大而不强”的状态。企业的业务可划为四个分类:基础业务、个性业务、贵族业务和明星业务。



这四大业务之间可以相互转化,基础业务可增加一些功能成为个性业务,个性业务通过外部合作形成贵族业务,贵族业务通过标准化、流程化和信息化形成明星业务,过气的明星业务通过降低某些配置又可以成为基础业务,帮助企业更好的获客引流。企业需要建立起持续开发明星业务的能力,匹配其他三大业务进行协同,才能激烈的竞争环境中始终保持优势的地位。


4、战略描述的四大支撑

支撑起企业战略的往往有四点,分别是机制活力、组织能力、产品张力以及客户潜力。管理者需要以战略目标为导向,串联起机制、产品、组织与客户,进而实现战略的有效解码。


战略描述的四大支撑:

  • 机制活力是战略的基础,主要由分配机制决定,不仅包含企业内部的分配机制,也包括企业外部的分配机制。

  • 组织能力是战略的关键,是由经营、管理和技术三个方面构成,经营推动外部创新,管理增强内部复制,技术决定未来策略。

  • 产品张力是战略的载体,不仅仅指原材料,还包括服务体系和交付工艺,随着客户需求和竞争态势的变化而持续优化。

  • 客户潜力是战略的源泉,除了新客户的潜力之外,还包括老客户的潜力,前者靠销售和服务驱动,后者靠产品和技术驱动。



如何实现战略的有效落地?

1、确定关键职能的“生意模式”

关键职能部门要有“外包思维”,不要把自己看作是一个职能化、任务导向的部门,而要把自己看作是能实现战略目标,能够独立交付价值的外包公司。因此每个部门需要理清楚产品是什么,客户是谁,标准是什么,收益是什么,责任有哪些。同时也要围绕这五点展开结果描述,讲清楚自己创造价值的“生意模式”。


1.1重新定义“产品

产品是本部门能够独立创造的价值载体。举例来说,汽车是销售部独立创作的价值载体吗?不是,汽车是生产部或技术部独立创作的价值载体,销售部的产品不是“汽车”,而是“销售方案”,汽车只是销售方案这个产品的原材料。因此,销售部围绕“汽车”本身来分析讨论市场是没有价值的,而应该跳出“汽车”本身来思考整体的解决方案。


1.2重新定义“客户”

客户的定义应该是你为谁产生价值,谁就是你的客户。客户可以分为两大类,一类是外部客户,另一类是内部客户。同样以汽车公司的案例来说,销售部的客户肯定是外部客户,也就是购买汽车的消费者;而生产部或技术部的客户则应该是内部客户,也就是你要交付的对象。比如引擎、变速箱和底盘是由生产部制作并由装配部组装在一起。如果将生产部想象为一个独立的组织实体,则生产部的客户就是装配部,而交付的产品是引擎、变速箱和底盘。


2、用“驱动公式”分解业务过程

在工作当中,当某个领导提出了一个问题希望大家参与讨论的时候,每个人都会热烈的发表见解,并且给出不少自认为很有价值的意见,但几乎每个人都表示不会对结果负责任,把决策的锅甩给了老板。这种只管建议却不负责的行为称为“语文式思维”,即用一堆文字来表达自己的看法、想法,但语文却没有统一的标准答案。在企业经营当中,企业应该转化为数学式思维,因为数学可以有标准答案,能够使我们以结果为导向。



举例来说,在入住率达到80%以上的小区里,有家小卖部一年营业额达到50万,刨除成本净赚8万。接下来老板如何能够让收益连续三年翻番呢?


如果用数学思维来解答,可以列出公式:小卖部的销售额=成交客户数*客均消费次*次均消费额,第一年是小卖部的起步期,起步期强调销售驱动,因此这个阶段的重点工作是增加人气,可以通过低价引流的方式解决“成交客户数”的问题;第二年随着小卖部逐渐稳定及入驻的业主增多,小卖部也进入到发展期,要开始考虑与同行竞争的问题,发展期强调的是员工能力驱动,需要解决“客均消费次”的问题,可以通过附加服务来提升数据;第三年度过了服务竞争的阶段,那么将迎接强调技术驱动的成熟期,需要提升“次均消费额”,所以可以通过调整商品结构等内容完成导流。



这个数学公式称为“驱动公式”,所形成的要素就称为“驱动要素”,驱动要素具备四个特点,简称SCRM,S指“稳定性”,即在相当长的时间里,这些要素可以不变化;C指“可控制性”,即这些要素都是通过自身的努力能够提升的要素;R指“结果性”,即只要这些要素提升了,必然会带来结果数据的变化;M是“可衡量性”,即这些要素都能够用数据来测量、统计和评估。


3、管理仪表盘

管理者想带领团队围绕公司战略目标“跑长途”,就需要“仪表盘”来指引过程中的决策行为。管理者要根据“管理仪表盘”来配资源、找策略、订计划、做评估等,同时它也能监控战略的执行进度,精准的界定问题、分析问题、解决问题、获得结果。


要想做出合格的“管理仪表盘”,就不能仅仅依靠结果性指标,还需要制作过程性指标,甚至要做到行为性指标。管理者需要在面对新业务、服务新客户、带领新团队、开发新市场时不依靠固有经验也能够有效的从现状达到目标。


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战略落地两条建议:

1、战略不是企业家一个人拍板的,而应该是跟团队共同确定的。企业家可以先提出大概的战略方向,再与团队共创,对战略进行精准描述。例如服务哪些客户,制造什么产品,创造什么价值等。

2、在企业战略发展过程中,重点应该围绕组织的沉淀和战略的选择。选择的背后就是价值观,是主张价值导向还是机会导向。价值导向是有根的,机会导向就是什么挣钱去做什么,这个就是我们选择的逻辑。组织沉淀与优化便是为了匹配所选择的战略渠道。



战略是决定企业经营活动成败的关键性因素,而企业经营战略的选择是否科学,是否能够同频到各个部门并进行有效的落地实施,这也是战略执行过程中的重要问题。本期“BOSS前瞻说”第二课《极简战略落地》正式结束,希望通过老师的干货分享能够帮助企业做好战略解码,实现战略的有效落地。


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